La función directiva: modelos y proyectos. Antecedentes y situación actual

 (PONENCIA presentada en en Congreso sobre la función directiva, celebrado en Madrid  los días 20, 21 y 22 de abril de 2001)

Jesús Burrel Galindo, Presidente de ACESC/ANCABA

 Introducción

 La razón por la que he sido invitado a presentar esta ponencia,  no está en que yo sea un experto en temas de dirección de centros, ni en que me haya dedicado a estudios de investigación sobre el tema, sino en el hecho de haber sido un atento observador del funcionamiento de los centros de secundaria durante mi larga vida docente como profesor de instituto y haber ejercido la dirección durante dos etapas distintas de modelo de dirección: durante el período de vigencia de ley del 70 y luego en los años 90, ya en el período LODE.

Por tanto las ideas que yo les puedo ofrecer nacen, por una parte, de mi experiencia personal, de la frecuente reflexión sobre este tema dentro de la Asociación que presido,  de la experiencia de muchos colegas y amigos profesores y profesoras con quienes, sobre todo en los últimos días con ocasión de preparar esta intervención, he intercambiado opiniones,  y por otra parte de la lectura obligada de parte de la extensa literatura que se ha publicado durante los diez años últimos sobre el tema de dirección de centros escolares. 

Seguramente que la mayor parte de las cosas que se puedan decir en un acto como éste, ya están dichas, leídas y pensadas por vosotros. Seguramente que muchos de vosotros, directivos en ejercicio, podríais decirlas mejor y más acertadamente. Pretendo únicamente establecer un guión que nos sirva luego para el coloquio o debate.

 Cuando concretamos con el presidente de la comisión  el tema anunciado en el programa, "La función directiva: modelos y proyectos", pensamos que a este enunciado  podíamos añadirle el subtítulo de "Antecedentes y situación actual". Así que el orden de mis palabras se basará en los puntos siguientes:

 1. Antecedentes de la situación actual.

2. Análisis del modelo actual de función directiva.

3. Un proyecto de dirección escolar

 1. Antecedentes de la situación actual

 No es necesario detenerse  mucho tiempo en recordar la historia  de la dirección escolar durante los últimos 30 años. La LGE  del 70 suprime el Cuerpo de Directores Escolares de Primaria creado pocos años antes y establece una nueva regulación de su nombramiento en que el claustro de profesores puede participar con la presentación de una terna.

 El modelo de dirección que emana de la LODE  (1985) tiene sus orígenes ideológicos en la Constitución de 1978. El país ha cambiado de signo político y es natural que ese cambio repercuta en la educación. Al sistema autoritario anterior sucede el de la participación, y, al estilo de un parlamento político, se crea el Consejo Escolar como un órgano de representación de todos los estamentos de que está compuesto un centro escolar. Estos escogen los miembros del CE, el CE elige el director, el cual tiene la misión de ejecutar sus decisiones de gobierno.

  El Consejo Escolar, sin embargo,  está dominado numéricamente por la representación del profesorado y, por lo tanto, la auténtica elección del director, salvo en muy contadas ocasiones, se realiza en el claustro de profesores, quienes votan corporativamente un candidato e imponen a sus representantes que lleven al Consejo Escolar una candidatura unitaria, en contradicción de lo que dice la normativa de que el voto ha de ser personal y secreto. Nadie, por otra parte, durante estos años, ha discutido el hecho, posiblemente anticonstitucional, de que puedan emitir su voto para la elección de director alumnos menores de edad, que no lo tienen reconocido en ningún otro campo, voto que tiene efectos en la elección de un funcionario, cuyo cargo supone un importante grado de responsabilidad administrativa. Son las contradicciones de un ordenamiento jurídico fruto de las urgencias democráticas, tal vez poco maduradas, de la sociedad.

 La mentalidad profundamente antijerárquica del profesorado, muy comprensible, por otra parte,  como reacción a una situación anterior de autoritarismo educativo, implantó en los centros una práctica de gestión cuasi asamblearia, que en gran parte impregnó el espíritu de la  LODE y que, simplificando, pero atinando, se ha resumido en la frase: "Entre todos lo hacemos todo, pero nadie es responsable de nada"

 La escuela pública ha sido durante estos años el laboratorio de ensayo de una corriente educativa  seudodemocratizadora, influenciada por las experiencias en Portugal después del 25 de abril de 1974  y seguida en España en la etapa de la transición hasta desembocar en la ley de 1985. De aquí que sean estos dos países los únicos de la UE que utilizan esta fórmula de acceso a la dirección. ¿Pensaremos que los otros, la mayoría, poseen por este hecho un déficit de democracia en sus sistemas educativos?  

 Los "remiendos" de la LOPEG, permítaseme la expresión, constituyen un intento tímido de fortalecer la figura del director escolar cuando el legislador constata, por una parte, la ineficacia de su sistema directivo y, por otra, comienza a percibir un clamor cada vez más insistente que reclama  la profesionalización de la función directiva, pero que, por temor de ser acusado de antidemocrático por parte de grandes sectores políticos y sindicales del profesorado y del alumnado, no se atreve a dar todavía el paso definitivo de convertir al director escolar en un profesional de la dirección, es decir,  formado técnicamente, independiente  del centro que ha de dirigir y de la misma Administración, pero responsable ante ambas instancias, evaluado periódicamente,  bien remunerado económicamente y administrativamente, situado en un punto importante de llegada y de partida en su carrera docente. 

2. Situación actual

 Se ha definido el modelo actual de dirección como de anarquía organizada1. Este modelo, según el eprofesor Alvarez Fernández, "se caracteriza por el poco control institucional, por la falta de definición de objetivos en el trabajo cotidiano, por la toma ineficaz de decisiones, por la resistencia a evaluar la gestión realizada". La dirección se ha adaptado al espíritu antijerárquico y al individualismo en el trabajo docente del profesorado. El antiguo lema "Laisser faire, laisser passer" ha sido la manera como muchos directores han conseguido no tener demasiadas dificultades en su cometido.

 La experiencia de los últimos años muestra que, a pesar de los esfuerzos y aciertos particulares de muchos directores,  el actual modelo de dirección y de gestión de los centros públicos, de base asamblearia y con cargos no profesionales ni estables, funciona con grandes deficiencias y desajustes,. Esta situación pone en peligro la competitividad e incluso la existencia de los IES.

 Al director actual se le exige que cumpla y haga cumplir las leyes. Debe ejercer la función de jefe de personal tanto de los profesores como del personal no docente. Al mismo tiempo, al ser elegido por el Consejo escolar, del que 5O% está constituido por compañeros del claustro, debe actuar como mediador y representante del profesorado. En la práctica  el director se encuentra en una situación hamletiana. ¿ A quién representa? ¿A quíen representa prioritariamente? ¿A quién se debe? Normalmente estas dudas hacen escorar la función directiva mucho más hacia la representación del centro, la realidad más cercana,  que a la de la Administración. En fin, la LODE intentó la cuadratura del círculo.

 El profesor Joan Teixidó Saballs resumeen los puntos siguientes los rasgos distintivos del modelo surgido de la LODE2: a) Cargo electivo. b) Cargo no profesional  (es una función más del profesor, eventual y transitoria, con escasos requisitos para desempeñarla, sin capacitación específica,  sin apenas remuneración, con escasa repercusión de méritos administrativos y, llegado el momento, obligatoria. c) Cargo de coordinación más que de dirección: La multidimensionalidad de las funciones del director y la falta de delimitación de los niveles de responsabilidad de otros miembros o estamentos del centro hacen que el director se convierta en un "factotum" y muchas veces en un simple "apaga fuegos". d) Cargo colegiado: El director es simplemente "primus inter pares" e) Cargo participativo: Pero oigamos lo que nos dice sobre este aspecto el profesor Gairín: "Aunque la dirección participativa es la más coherente con las finalidades y los objetivos de un centro educativo (mejora la calidad de las decisiones que se toman, crea más satisfacción en el trabajo, reduce la resistencia al cambio, implica a todos  en el proceso), la realidad ha puesto en evidencia que el valor de esa dirección participativa no radica en sus características internas, sino en su adecuación al contexto de cada centro escolar en que se ubica".3 Y todos sabemos lo difícil que es a veces esta adecuación.  f) Cargo cogestionario: El director comparte la gestión  con la Administración educativa. Aunque se hable de autonomía económica, curricular, etc.,  la verdad es que el centro escolar y su dirección no tienen las competencias necesarias para un funcionamiento autónomo. Por tanto la auténtica responsabilidad de una dirección es la asunción de la normativa que marca la Administración. La vida escolar se dirige desde fuera del centro. El Consejo Escolar y el director son simples sucursales del poder central administrativo, muy alejado de la realidad del centro. g) Cargo temporal: El periodo de ejercicio de la dirección es temporal por largo que sea, y el exdirector vuelve a su función docente en el mismo centro donde ha ejercido la dirección. Algunos defienden todavía esta situación, porque una dirección estable implicaría, dicen, peligro de rutina y de ambición de permanecer en el cargo, impedimento para que otros profesores accedan al mismo, peligro de que un centro quede demasiado marcado por una dirección personalista, creación de un colectivo diferenciado dentro del colectivo de profesores en que todos han de ser iguales, etc., etc.

¿Ha fracasado el modelo actual de dirección?

 "Cuando el legislador de principios de los 80 hilvanó un cuerpo legislativo que parecía coherente con la reivindicación casi unánime de participación, pocas personas pensaban que la ley iba a fracasar en aquello que mejor la definía: la elección de los directivos de la comunidad escolar. . Sin embargo ya en las primeras elecciones del 85 un tercio de los directores tuvieron que ser elegidos por el artículo 10 de la LODE. Nunca un deseo mejor formulado se convirtió tan pronto en frustración. ¿ Por qué? Porque la cultura social imperante, profundamente igualitaria, que sostenía el modelo de la LODE, despreciaba o ignoraba el principio de dinámica social que exige armonizar la necesidad de liderazgo con la propia cultura de participación que subyacía en la ley" 4

 Existe una gran unanimidad en que el modelo de dirección, surgido de la LODE i retocado por la LOPEG, no es bueno, no funciona y, por lo tanto hay que cambiarlo. Pocas opiniones acerca de nuestro sistema educativo concitan tanto consenso. Otra cosa serán las soluciones que se  han de dar, aunque también en este punto va cuajando una opinión mayoritaria que se concreta en el concepto de profesionalización de la dirección, frente al modelo no profesional actual.

 Indicadores del fracaso del modelo LODE:

   a) La escasa disposición del profesorado a asumir la dirección

 Uno de los indicadores más evidentes del fracaso del modelo actual es la poca disposición del profesorado para aceptar la dirección de su centro. Aunque una buena parte del profesorado buscó en su día la acreditación, "por si acaso...", desde la aparición de la LOPEG ha disminuido el número de directores de elección por parte del Consejo Escolar. El Consejo Escolar del Estado ofrece las siguientes cifras que indican el aludido desinterés del profesorado:

 En la memoria anual del curso del 98-99 se dice: "El Consejo Escolar del Estado comprueba, un año más, la insuficiente participación del Consejo  Escolar de los centros en la elección del director o directora en los centros públicos. Aunque en los de  Educación Primaria ha mejorado algo –del 29,27% al 39%- en los de Secundaria es muy preocupante  –del 44,7% al 36%-. El Consejo Escolar del Estado comprueba como continúa disminuyendo el número de directores  elegidos por los Consejos Escolares, ante la falta de candidatos. Es evidente que la normativa existente  para la elección de Director o Directora de los Centros, derivada de la LOPEG, no está resultando  efectiva, por lo que el Consejo Escolar del Estado insta al MEC para que la modifique."5

 Comparemos estas palabras con las que el mismo Consejo escribía, diez años antes,  en el informe anual del  curso 1988-89 analizando las cifras de aquel curso (29'25% directores de elección, 70'75% de nombramiento forzoso) "En lo que se refiere al acceso a la dirección del centro educativo..., insta de nuevo a la Administración para que adopte, con carácter prioritario y urgente, el conjunto de medidas que, una vez por todas pueda solucionar una situación de carácter tan alarmante" 6

 El estudio realizado por el profesor Joan Estruch entre directores de la ciudad de Barcelona el mes de febrero pasado arroja unos resultados más positivos: el 52% de los directores lo son por elección del Consejo Escolar y el 48% por nombramiento forzoso. Tenemos noticias de que en el ámbito de Cataluña la proporción está mucho más desnivelada a favor del nombramiento forzoso. El Departament d'Ensenyament no ha dado nunca cifras al respecto. Ya en el año 1992  J. Rul decía lo siguiente.: "En más de la mitad de los centros los directores son elegidos y nombrados a través del procedimiento extraordinario; es decir, sin presentación de candidaturas y sin proyecto específico de dirección. En muchos centros los cambios de dirección son anuales".7 La situación en el 2001 no solamente no ha mejorado, sino que ha empeorado.

 Los estudiosos Hanson y Ulrich 8  aportan las siguientes razones por las cuales  los profesores no están dispuestos a presentar su candidatura a la dirección:

1) La falta de incentivos. 2) El tener que supervisar y a veces sancionar conductas de sus compañeros. Esto es una causa insoportable de conflictos, teniendo en cuenta que el ahora director en breve tiempo volverá a ser uno más de sus compañeros profesores. 3)La ambigüedad en el apoyo/rechazo a los candidatos por parte de los profesores: Desde el apoyo a mejoras en el funcionamiento del centro hasta motivaciones de amistad /antipatía personal, deseo  que todo continúe como está, rechazo a ciertas disposiciones de la Administración. 4) Conflictividad entre los intereses del profesorado y de la Administración.

 Existen otras  razones que, aunque sean más personales, están totalmente justificadas: 1) Motivos personales, como la inseguridad y el miedo a la responsabilidad. No se está dispuesto a asumir una función para la que no se encuentra preparado. No es lo mismo ser un buen profesor que un buen director. Los cometidos son muy distintos. Es normal que el profesor huya de cualquier situación personal conflictiva en el centro y que se quiera dedicar a lo que realmente sabe hacer: el trabajo docente en el aula. Antes que funcionario es profesor,  y por lo tanto es injusta la obligatoriedad de asumir la dirección que a veces se le impone. La situación de estrés provocada por una imposición de tal índole se puede convertir en una verdadera enfermedad profesional. 2) La disponibilidad del tiempo personal: En teoría la jornada laboral de un director  es la misma que la de un simple profesor. La realidad es que hay días que la duplica y triplica. Hay muchos profesores artistas, escritores, juristas, músicos, economistas, etc., que prefieren invertir el tiempo que les deja libres la docencia en otras ocupaciones, sean profesionales o simplemente lúdicas o personales.

 b) "Para conocer la valoración que de la función directiva hacen los que la ejercen, el 8 de febrero de 2001 el profesor Joan Estruch  pasó una encuesta a 50 directores i directoras de Barcelona ciudad. Se les pedía que valoraran la importancia que, para el buen funcionamiento del centro, tenían una serie de funciones o tareas directivas.  Después habían de valorar el grado de viabilidad de cada una de ellas, es decir, si las podían ejercer con eficacia. Se trataba de detectar las disfunciones, los desajustes que podían existir entre aquello que el director cree que habría de hacer y lo que cree que puede hacer realmente."  9 

Valoración de la encuesta 

La mayoría de los directores (entre el 80-90%) acepta el liderazgo institucional y pedagógico que le confiere la normativa actual y de una manera también unánime reconocen que tiene dificultades graves para ejercerlo, sobre todo en lo que tal vez es más importante: la supervisión de la actuación pedagógica del profesorado y el control del trabajo del personal, tanto del docente como del no docente. El 80% reclama la capacidad de seleccionar el profesorado y el 86% la de valorar su trabajo profesional. Llama la atención el alto grado de consenso en que el director tenga autonomía, incluso más allá de lo que permite la legislación actual,  sobre la capacidad de seleccionar el profesorado. Este hecho contrasta fuertemente con la situación administrativa actual y con la mentalidad de algunos sectores sindicales: A principios de este curso los sindicatos USTEC, CCOO y UGT presentaron ante los tribunales una denuncia por prevaricación contra la Directora general de Recursos Humanos del Departament d'Ensenyament por el nombramiento de 290 profesores de atención a la diversidad en cuya selección participaron directamente los directores de centros. De alguna manera los directores se sintieron afectados por este recurso en cuanto que cuestionaba su deseada capacidad de maniobra en la organización de sus propios centros.

 La mayoría de directores constatan  que no tienen suficiente autoridad para hacer cumplir las decisiones tomadas por los distintos órganos colegiados de gestión.

 Sin embargo el grado de satisfacción  por el ejercicio del cargo (3'2 sobre 5) está por encima de la conciencia de dificultad  en el ejercicio del mismo. Con todo el 34% se muestra insatisfecho. No es fácil valorar el nivel de satisfacción personal puesto que se trata de un sentimiento de gran subjetividad individual.

 Los directores  desean un estatus profesionalizador (estabilidad, concurso de méritos, aunque solamente un 50% se inclinan por un cuerpo al que se accedería por concurso-oposición. El 76% de los directores se pronuncia por "convertir la dirección en una condición profesional estable". No se dice vitalicia, como sucede en la mayoría de los países europeos, pero se rechaza la situación de temporalidad actual.

 Ello indica que rechazan la perspectiva de tener que volverse a integrar en el mismo claustro y tener que superar problemas de relación personal en el caso de haber tenido que tomar alguna medida como jefe de personal durante el ejercicio de la dirección

Da la impresión que el colectivo de directores, cuando se pronuncia en una encuesta.  contra lo que individualmente estamos acostumbrados a oír de ellos, no se atreve a desvincular totalmente del Consejo Escolar el nombramiento y el cese del director.

En resumen, el 82% de los directores de la ciudad de Barcelona manifiesta que el modelo actual de dirección necesita cambios profundos

 3.      Un proyecto de dirección escolar

 En un momento en que el Ministerio de Educación se propone mejorar el sistema educativo por medio de una revisión y posible reforma de la función directiva y en el que nos pide a los profesores y actuales directivos nuestra opinión y colaboración, no podemos rehuir esta responsabilidad y hemos de pasar de la fase de análisis y crítica  a la de formulación de propuestas.

Conviene asumir que se necesitan cambios de gran alcance en el modelo actual si se quiere garantizar una buena gestión de los IES y evitar su hundimiento. Los cambios, que no serán meros ajustes ni rectificaciones de poca monta, deberán emprenderse con celeridad y prudencia, sin dejarse paralizar por prejuicios que se han mostrado ineficaces y contraproducentes para la enseñanza.

 Como ponente en este acto me atreveré también yo a formular una propuesta, que no es exclusivamente mía, sino que contiene la aportación de muchos colegas, a quienes he consultado y escuchado, y de muchos estudiosos del tema durante estos últimos años. Lo haré de forma telegráfica. Naturalmente, como toda propuesta de futuro, tendrá sus aspectos discutibles, si no polémicos. Espero que el posterior coloquio pueda enriquecer o rectificar el esquema de modelo de dirección que a continuación les propongo.

 3.1  Profesionalización de la función directiva.

 Es una característica defendida actualmente por todo el mundo, aunque el concepto de profesionalización se entiende de formas muy. Nosotros daremos nuestra versión de profesionalización.

 Consideramos equivocada la opinión de que la dirección escolar es un aspecto más de la función docente. Esta opinión, convertida en normativa legal y en práctica durante tantos años, es uno de los principales factores a los que hay que atribuir las deficiencias del funcionamiento de nuestros centros escolares. La función directiva exige unas cualidades personales y unos requisitos técnicos específicos. Por tanto la profesionalización de la dirección no se ha de entender solamente  como la formación para el ejercicio de la función, sino en el sentido de hacer de la dirección una profesión.

 Entendemos la profesionalización de la dirección basada en los siguientes puntos:

 3.1.1  Formación técnica.

Formación inicial.

En la legislación educativa española no se ha exigido tradicionalmente a los candidatos a la dirección una formación específica fuera de la de titulación académica como profesor. Solamente hay pequeñas excepciones: durante la república se organizaron cursillos de formación  y para el efímero cuerpo de directores  del año 1967 se exigía a los candidatos un curso de formación en materia psicopedagógica y organización escolar. La LOPEG introduce una importante novedad,  pues para la acreditación exige que se "hayan superado los programas de formación que las Administraciones educativas organicen para este fin o posean las titulaciones relacionadas con la función directiva, que las Administraciones educativas determinen"10.

  Pienso que el candidato a director ha de poseer el grado académico correspondiente al profesorado que ha de dirigir (en Secundaria, el de licenciado, arquitecto o ingeniero), debe tener admás una formación homologada y evaluada (tipo master en gestión de centros y organización escolar, por ejemplo) en la que haya  aprendido las técnicas de gestión de recursos humanos, económicos, empresariales, tecnológicos y de liderazgo pedagógico e institucional.

 Formación permanente

Durante estos años, siguiendo las indicaciones de la LOPEG (art.25,3),  las Administración educativas o entidades homologadas por la Administración han organizado cursos no obligatorios de formación de directivos. Como sucede en algunos países, por ejemplo en Francia, el director debería acudir periódica y obligatoriamente a cursos de formación que actualicen sus conocimientos técnicos y que le pongan en contacto con otros directores con los que pueda intercambiar experiencias.

 3.1.2. Independencia con respecto al centro y a la Administración

 En la independencia en el ejercicio de su cargo está la base de la responsabilidad del director. Precisamente por ser independiente en el acceso a la dirección y en su ejercicio, el director de un centro  deberá rendir cuentas periódicamente tanto ante la Administración educativa como ante los estamentos del centro dirigido. ¿Qué responsabilidad se les puede pedir a ese 61% de directores de primaria y a ese 64% de secundaria nombrados a dedo  por la Administración en el curso 98-99?

 Hecha la anterior observación, concretemos las bases de esta independencia:

 a)      Acceso al cargo: Distinguiremos el acceso a la condición de director y el acceso a la dirección de un centro determinado

 -Para el acceso a la condición de director proponemos el concurso de méritos entre candidatos que se sometan a los criterios constitucionales de "igualdad, mérito, capacidad y publicidad".

   -Experiencia docente de 10 años. Experiencia evaluada positivamente. Aunque un buen profesor no tenga por qué ser un buen director, sí que se le ha de exigir a un director que haya sido primero un buen profesor. En caso de acceso a la dirección de un centro de Secundaria por parte de un profesor que ha sido anteriormente director en primaria, bastaría la experiencia de 5 años de docencia en Secundaria.

 -El director de un centro de secundaria ha de proceder del cuerpo o colectivo de profesores de secundaria, pues solamente puede hacer las funciones de conducir, coordinar y asesorar todos los niveles de secundaria quien posea  la capacidad legal para ello: o sea quien tenga la titulación, exigida a los profesores de secundaria, haya accedido a ese cuerpo o colectivo y haya ejercido la docencia en toda la Secundaria11.

 -Experiencia de 2/3 años, evaluada positivamente,  en cargos de gestión (jefe de estudios, secretario, administrador) y de coordinación pedagógica y de trabajo en equipo.

.-Periodo de prácticas: El candidato que ha accedido a la condición de director deberá estar un curso escolar en prácticas bajo la tutela de otro director.

 -Director de un centro concreto. El candidato a la dirección de un centro concreto no tiene que ser necesariamente un profesor del mismo centro. Es más, es conveniente que no lo sea. Después del periodo de  prácticas,  mediante un concurso entre los que hayan adquirido la condición de director, para cubrir las plazas vacantes de dirección, previo un proyecto de dirección para un centro concreto, es nombrado por la Administración director de ese centro.

 ¿Qué intervención ha de tener el centro en el nombramiento de su director?

 La persona que ha de ejercer la dirección no puede ser elegida por el profesorado, por el alumnado y por los padres y madres. No existe otro ejemplo, ni en la empresa privada ni en la Administración, ni siquiera en la educativa, en que el responsable del personal sea elegido por quienes ha de dirigir. ¿Eligen los alumnos  a sus profesores? ¿Eligen los profesores a sus inspectores? ¿Eligen los profesores de la escuela privada a sus directores?  

Descartada la elección, pienso que el Claustro de profesores y el Consejo Escolar deben tener una cierta participación en la selección de su director. Los estamentos del centro ha de ser informados sobre el proyecto de dirección presentado por el candidato a director a fin de exponer su opinión sobre el mismo antes de su nombramiento. La comisión de selección valorará las razones en pro o en contra emitidas por el centro. 

-Comisiones de selección. Proponemos que se nombrarían comisiones de selección, formadas por expertos (inspectores, directores, técnicos en gestión de recursos humanos, etc.) que actuarían en nombre de la Administración, al estilo de las comisiones existentes actualmente para el acceso a la función docente o a la inspección educativa.

 -El número de profesores que adquieran la condición de director ha de ser superior al número de centros a fin de tener siempre un contingente de reserva para poder cubrir plazas de director eventualmente vacantes (renuncias, enfermedad, jubilaciones, permisos, sanciones, etc.). Los directores "sobrantes" estarían en expectativa de destino y no perderían su plaza docente hasta que consiguieran la definitiva de  dirección.

 b) Permanencia en la dirección: Consideramos razonable el periodo de cuatro años dispuesto por la LOPEG como periodo de un mandato del director. Pero consideramos también que el cargo de director ha de ser estable, de tal manera que pueda continuar en el cargo de director indefinidamente, en el mismo centro o en otro distinto, siempre que supere las evaluaciones periódicas a que ha de estar sometido. Aquí se plantea la cuestión del cuerpo de directores, que todavía en algunos sectores educativos, sindicales especialmente, evoca recuerdos de autoritarismo. El sistema administrativo español en general y en particular el educativo está organizado en cuerpos. ¿Por qué el cuerpo de directores habría de ofrecer  más dificultades que otros, por ejemplo el de la inspección educativa?. Existen todavía amplios sectores del profesorado que creen que no sería conveniente la creación del cuerpo de directores en primaria y secundaria. Pues bien, un antecedente de solución lo tenemos en  La Ley 30/1984, de 2 de agosto, de medidas para la reforma de la Función Pública, que establecía la creación de una función inspectora con una situación administrativa estable, con una duración limitada, primero, y luego indefinida, hasta que la LOPEG volvió a crear el cuerpo de inspectores.12

 c) Autonomía en la gestión

  Bajo este concepto se plantean una serie de cuestiones difíciles de abordar porque se trata de la redistribución de poder legal o real que actualmente ostentan la Administración, por una parte, y el claustro y el Consejo Escolar, por otra. Las responsabilidades del director no han de ser meramente ejecutivas, sino también administrativas, económicas y pedagógicas. Debería poder tomar decisiones sobre necesidades de personal del centro, sobre la búsqueda de recursos económicos, sobre control del trabajo del profesorado y del personal auxiliar, sobre programación y  control de la labor académica y pedagógica.

 El director no ha de estar condicionado en el nombramiento de los miembros de su equipo directivo y en su destitución cuando  crea que no han cumplido con lo que esperaba de ellos. En defintiva, el director debe rodearse de un equipo de su total confianza personal. Él es el responsable único ante la Administración y ante la comunidad escolar del trabajo de su equipo. Y los miembros de éste responden ante su director. Para ocupar un cargo en un equipo directivo  debería ser necesario tener destino definitivo en el centro, tener cinco años de antigüedad como funcionario docente y, en el caso de Secundaria,  pertenecer al cuerpo de profesores de Secundaria, excepción hecha del administrador, donde lo hubiera.

 3.1.3 Evaluación

 Cada cuatro años, coincidiendo con el final de su mandato,  el director se somete a un proceso de evaluación en el que intenvendrán la inspección, expertos en gestión educativa y los órganos del centro que ha dirigido. La evaluación positiva de un director supondrá necesariamente que ha funcionado el proyecto de dirección presentado en el momento de asumir la dirección, que ha habido un buen grado de "productividad", entendida ésta en términos de resultados académicos y formativos por parte de los alumnos, que, por tanto, se ha conseguido un grado aceptable en el trabajo del profesorado, que se ha dado lugar a la participación activa de los diferentes estamentos (profesores, alumnos, padres, PAS), que se ha logrado también un grado aceptable de convivencia, y que, en definitiva la comunidad escolar se encuentra satisfecha de su propia realidad. La evaluación positiva comportaría la continuación en el cargo en el mismo centro o el acceso a la dirección de otro centro. También debe contemplarse la circunstancia de una evaluación negativa y, en caso extremo, la suspensión de la función directiva como sanción administrativa. En esos casos el ex director, que había perdido la plaza de  destino como profesor, volvería a la docencia.

 3.1.4 Actividad docente del director

 ¿Debe impartir clases un director? En el modelo que planreamos el director no ocupa plaza docente  en el centro. Nos inclinamos a pensar que el director debería estar en principio exento de la impartición de clases, manteniendo, sin embargo,  la posibilidad de impartir la docencia en algun grupo, si así lo prefiere, a fin de poder estar más en contacto con el día a día escolar.

 3.1.5 Retribución económica.

 Es un factor esencial. Si la Administración quiere tener una dirección profesionalizada la ha de retribuir, y la ha de retribuir como lo hace la empresa privada o como están retribuidos otros cargos administrativos de gran responsabilidad. Que se haga con un nivel administrativo superior, con un complemento específico, como sea, pero que se salga de la actual situación lamentable. Los actuales complementos de dirección y su consolidación parcial y progresiva, apliacados tarde y cicateramente por algunas autonomías, no han tenido ninguna eficacia para estimular la apetencia del cargo. La LOPEG indica que "las compesaciones económicas y profesionales…deberán ser acordes con la responsabilidad y la dedicación exigidas" (art.25,4). Pienso que sería  razonable, hablando en términos actuales, un complemento económico de partida que cuadruplique las retribuciones actuales. Podrían tal vez establecerse diferentes niveles de retribución según los años de dirección, el nivel educativo y  el tamaño o dificultad objetiva de  los centros.

 3.1.6 Estatus administrativo

   Entendemos que la función directiva, sea cual sea su concreción administrativa, ha de estar situada en un punto bien determinado de la carrera docente del profesor. Debe ser un mérito muy valorado para acceder a otras funciones y otros cargos de gobierno de la Administración educativa. ¿Tendría que  ser un requisito para acceder a la inspección educativa?

-Al director se le ha de dotar con un complemento de destino de nivel superior al del cuerpo de donde procede..

-A un director de primaria, caso de acceder como profesor al Cuerpo de Secundaria y optar a la dirección en un centro de Secundaria, se le deberán reconocer los aspectos profesionales comunes para ambos niveles.

 Pongo aquí punto final a mi ponencia para dar paso al coloquio.

Muchas gracias

ENCUESTA: La función directiva según los directores de Instituto de Barcelona

Autor: Joan Estruch Tobella, exdirector y catedrático del  IES Sant Andreu de Barcelona

Comentarios que hace el mismo profesor Estruch:

"Los resultados son muy claros y hablan por sí mismos. No obstante esto, haremos unos breves comentarios de los aspectos más remarcables

1)       Perfil profesional de los encuestados.

El colectivo encuestado es mayoritariamente masculino, pero en una proporción bastante inferior a la que resultaba de otros estudios anteriores. Parece, por tanto, que hay una mayor tendencia a ejercer cargos directivos entre las profesoras, que constituyen más de la mitad del profesorado de Secundaria.

Predominan los directores experimentados, que dirigen centros de tamaño medio o grande. Hay una ligera mayoría de elegidos sobre los nombrados forzosamente y esto confirma la tradicional falta de cadidaturas, uno de los aspectos más negativos del modelo directivo vigente. Los encuestados, a pesar de las dificultades del cargo, se muestran satisfechos de ejercerlo. En conjunto se trata de un colectivo con un alto nivel profesional, lo cual da más valor a su opinión

2)Las tareas directivas con menos disfunción

a)Representar a la Administración(0'8)

b) Ejecutar los acuerdos del Consejo Escolar. Supervisar la gestión económica (0'9)

                c)Resolver conflictos. Gestión de la disciplina. (1)

       d) Impulsar la participación del Consejo Escolar (1'1)

                e) Colaborar con la Inspección ((1'2)

3)Las tareas directivas con más disfunción

a)       Supervisar la actuación pedagógica del profesorado (2'9)

b)       Corregir conductas incorrectas del PAS. Conseguir recursos para el centro (2'3)

c)       Corregir conductas incorrectas del profesorado.(1'9)

d)       Ejercer como jefe de todo el personal del centro (1'8)

e)       Impulsar la renovación pedagógica del centro i evaluar la calidad del centro (1'7)

4) Valoración del modelo actual de dirección y posibles cambios

La valoración de diversos aspectos del modelo directivo actual ofrece resultados bastante bajos, pero el descontento sobre el modelo se manifiesta más claramente cuando se pregunta si ha de cambiar: un 82% opina que necesita cambios profundos; un 16 % dice que necesita pequeños cambios; y solamente un 2% considera válido el actual modelo. Las alternativas de los que han considerado que se son necesarios cambios profundos están claramente orientadas hacia la profesionalización de la dirección, aunque el abanico de variables es bastante grande.

Las alternativas más valoradas son las siguientes:

a)       Poder valorar el trabajo del profesorado y del PAS (4'3)

b)       Poder seleccionar el profesorado (4)

c)       Convertir la dirección en una categoría profesional estable (3'8)

d)       Acceder a la categoría de director por concurso de méritos (3'4)

e)       Acceder a la dirección de un centro por concurso público con una selección hecha entre la Administración y el Consejo Escolar (3'2)

5) Breve comentario de los resultados

Las tareas directivas más viables son las del ámbito del liderazgo institucional, mientas que las menos viables son las referidas a la gestión del personal i del liderazgo pedagógico.

Nos encontramos delante de un tipo de dirección que actúa básicamente como enlace entre la Administración y como mediador y coordinador de sus estamentos, pero tiene poca capacidad para gestionar los recursos humanos y materiales y para mejorar la cualidad educativa del centro. Es, pues, un director con escasa capacidad para ejercer un liderazgo efectivo. El problema que aparece como más grave es el de la gestión de recursos humanos.

El colectivo encuestado manifiesta un claro rechazo de la situación actual, así como una marcada preferencia por la profesionalización de la dirección, optando por diversas alternativas de cambio profundo que sobrepasan el marco legal vigente."