LA BÚSQUEDA DE LA CALIDAD: LA DIRECCIÓN ESCOLAR EN LOS CENTROS PÚBLICOS

(Publicado en “Organización y gestión educativa. Revista del Forum europeo de administradores de la educación”. Núm. 3, mayo-junio de 2001.

 

Felipe-José de Vicente Algueró

 

INTRODUCCIÓN

 

 

Desde la entrada en vigor de la LOGSE se han multiplicado las voces, especialmente del profesorado, que reclaman un paquete de medidas correctoras singularmente de algunos aspectos de la ESO[1]. Pero, en contraste con los problemas de la ESO, la dirección de los centros escolares no parece estar en el primer grado de las preocupaciones de los profesores. Incluso parece que la comunidad educativa está bastante de acuerdo con el modelo actual. El Instituto Nacional de  Calidad y Evaluación (INCE) llega, incluso, a afirmar que existe una “conformidad sustancial con las actuales pautas sobre dirección de los centros” [2].

 

Aunque exista un cierto grado de conformidad con el sistema, algo, y algo importante, debe fallar, cuando pocos, muy pocos profesionales quieren ocupar el cargo de dirección de un centro escolar. Los datos siguientes, suministrados por el Consejo Escolar del Estado[3] son bien claros:

·        En el curso 1995-96 sólo el 37,17 % de los directores de centros de primaria eran nombrados directamente por la Administración. En el curso 1998-99, este porcentaje sube al 61%

·        En el curso 1995-96 sólo el 32,53 % de los directores de secundaria eran nombrados directamente por la Administración. En el curso 1998-99 ya eran el 64%, es decir casi 2 de cada 3 directores accedían al cargo mediante un mecanismo contemplado como extraordinario por la ley.

 

EL MODELO ACTUAL

 

La dirección de centros educativos de nivel no universitario en España está regulada por la Ley Orgánica del Derecho a la Educación (LODE), corregido posteriormente por la Ley Orgánica de Participación, Evaluación y Gobierno de los Centros Docentes (LOPEGC) la cual dedica el título II a la dirección de los centros. La LODE apostó en su momento por un modelo de dirección no profesional, muy participativo y con mínimas exigencias a los posibles candidatos. Dicho modelo ya ha sido suficientemente estudiado y no vale la pena que lo analicemos aquí, pues las disfuncionalidades que generó eran tan evidentes que el propio gobierno socialista propició un cambio[4].

 

La LOPEGC establece un modelo, el actual, en el que se introduce una modesta profesionalización de la función directiva, mediante la exigencia de una “acreditación” previa para poder ejercer la dirección de un centro. La Ley mantiene el modelo participativo y no profesional para la elección de directores, pues es el consejo escolar – donde una mayoría de sus miembros no son profesionales de la educación y algunos menores de edad—es el órgano que ha de juzgar las competencias de los posibles candidatos a la dirección. Desde una perspectiva internacional, el modelo español es una anomalía, ya que prácticamente todos los países desarrollados tienen una dirección escolar profesionalizada.[5] .

 

Al referirse al modelo actual de dirección de centros, un experto en la materia Joan  Teixidó,  lo ha calificado de “coordinativo”, pues el director viene a ser un coordinador último de las actividades del centro; “colegiado” pues la tarea de dirección recae sobre todo en un equipo; “participativo” pues en la gestión participa el consejo escolar; “equilibrado”, pues hay un reparto de competencias entre la dirección y otros órganos de coordinación y “temporal”, pues la duración del mandato de director es limitado[6].

 

Además, el modelo actual dista mucho de ser tan participativo como pretenden sus panegiristas. Los datos del Consejo Escolar del Estado[7] muestran que tanto los padres y madres como los mismos alumnos se han desentendido y cada vez más de la participación en los consejos escolares:

 

PARTICIPACIÓN EN LAS ELECCIONES A LOS CONSEJOS ESCOLARES DE LOS CENTROS PÚBLICOS

	Profesorado	Padres Madres	Alumnado	PAS
Curso 1996-97	90,85	14,43	52,28	78,29
Curso 1997-98	90,85	13,89	50,46	76,82
Curso 1998-99	91,22	13,52	48,08	74,17

 

Pero este hecho tampoco quiere decir que los padres no participen en la vida  del centro: acuden – al menos en porcentajes mayores que a votar sus representantes en los consejos—a entrevistas con los tutores de sus hijos, a reuniones de grupo, a charlas y conferencias interesantes… ¿No estaremos forzando un modelo de participación que no es que realmente quieren los padres y las madres?

 

Los propios directores no parecen estar tampoco muy de acuerdo con el modelo actual de funcionamiento de la dirección. La asociación AXIA, que agrupa a directores y directoras de centros públicos de secundaria de Catalunya, ha publicado recientemente una encuesta a los directores de Catalunya que forma parte de un serio estudio sobre la dirección escolar que prepara el profesor Joan Estruch[8]. No me resisto a señalar la respuesta de los directores encuestados a la pregunta de si están de acuerdo con el modelo actual:

 

·        El 2% responde que el actual modelo es globalmente válido.

·        El 16% cree que el modelo actual necesita pequeños cambios.

·        El 82% opina que el modelo actual necesita cambios profundos

 

 

 

LA  PROFESIONALIZACIÓN DE LA FUNCIÓN DIRECTIVA

 

La necesidad de hacer de la dirección de centros una actividad profesional no sólo es sentida entre los propios directores, es también el modelo más general en los países desarrollados y puede ser una alternativa válida a la crisis del modelo actual. Pero ¿qué es profesionalizar la función directiva?  Me atrevería a contestar esta pregunta con estas sugerencias:

 

1)                 Actualmente el director es un profesor o profesora que “tiene una reducción horaria” para hacer de director o directora. Se trata, en primer lugar, de cambiar el “chip", como ahora se dice en lenguaje coloquial: la dirección no puede ser un añadido a la docencia. La dirección requiere una dedicación completa y cada vez más técnica y profesional.

 

Según un estudio del propio INCE[9] y referido a la enseñanza primaria, los directores de centros de este nivel dedican un 48% de su tiempo a actividades docentes y el otro 52 % lo reparten entre actividades no lectivas y la dirección.  En casi todos los demás países de la Unión Europea el tiempo dedicado a la dirección ocupa aproximadamente dos tercios de la jornada de trabajo de un director. 

 

Otro estudio del INCE[10] muestra que la media de horas dedicadas a la función directiva en España está en torno a las 18 horas semanales. Si se tiene en cuenta que la “reducción” para ejercer la dirección oscila entre las 9 y las 12 horas, hemos de concluir que los directores están haciendo horas extras y, por cierto, no remuneradas. En este mismo informe se observa una notable disparidad entre las horas dedicadas a tareas de gestión entre directores de centros públicos y privados. Mientras los primeros dedican una media de 17,4 horas semanales, los segundos dedican 22,1 horas semanales. A parte de factores empresariales, los directores de centros privados están  menos cargados de horas de clase que los de los centros públicos.

 

Yo creo que los directores escolares han de ejercer la docencia, es bueno que no pierdan el contacto con el aula, pero con una dedicación menor a la actual. El ejercicio de la dirección no puede ser una “reducción” de la jornada lectiva. Al contrario, el director es un profesional de la gestión que imparte también alguna clase.

 

 

2)                 El sistema actual de remuneraciones de los directores de centros públicos es claramente insuficiente. La profesionalización de la función directiva requiere una retribución adecuada a las responsabilidades que se exigen.  Además, el complemento que se ofrece al abandonar el cargo y que es una de las novedades introducidas por la LOPEGC puede tener efectos no deseados. La filosofía de fondo sigue siendo la misma: si hace usted de director durante unos “añitos”, le daremos un premio el resto de su vida profesional. En realidad la Administración presenta el ejercicio de la dirección  como una “inversión“, que se rentabiliza al cabo de unos años.

 

No estoy  en contra de retribuir con un complemento a los que dejan la función directiva. Está bien que exista el complemento, incluso se debería ampliar a otros cargos directivos,  pero lo más importante es pagar mejor a los que están ejerciendo el cargo y ofrecer un sistema de incentivos para maximizar el capital humano de los que han ejercido la dirección distinto al de un simple “premio de consolación”  en agradecimiento a los servicios prestados.

 

3)                 La profesionalización de la función directiva entraña, en mi opinión, la necesidad de situarla en el contexto de una carrera profesional que, y esta es otra sugerencia para el debate, aún partiendo de un tronco común , podría tener dos itinerarios:

 

·                    Por un lado un itinerario al que podríamos llamar “docente”, ligado a la docencia, la didáctica y metodología de la propia especialidad, al conocimiento del currículum , al perfeccionamiento científico y didáctico y a la formación permanente de la propia especialidad.  Este itinerario se concreta en el acceso del cuerpo de maestros al de Secundaria y a la adquisición de la condición de catedrático. Esto es lo poco que permite la LOGSE, incluso con grandes reticencias  e inseguridades jurídicas. Me permito señalar que esta carrera docente es todavía insuficiente, diría que mezquina, y requiere urgentemente una redifinición. Espero que la futura Ley de Calidad no pase por alto un elemento tan ligado a la calidad del sistema educativo como es el disponer de una buena carrera docente[11].

 

·                    Pero, complementariamente a una carrera más estrictamente docente, creo que el sistema habría de ofrecer una carrera profesional ligada a la gestión. Es evidente que los puntos comunes entre ambas son claros: para ser un buen  gestor se ha de ser previamente un buen profesor. Pero no todo buen profesor de Matemáticas o de Historia ha de ser necesariamente un buen director. Además supuesta una formación de base común, la formación permanente  del que aspira a profundizar en su especialidad docente no es la misma del que aspira a dirigir o continuar dirigiendo un centro.

 

Por ello, sugiero la definición de una carrera profesional de gestión, cuyo primer escalón serían los cargos intermedios --- jefes de estudio, coordinadores pedagógicos, secretarios, administradores--, un segundo escalón lo formarían los directores y directoras y el tercer grado lo conformaría la inspección y otros cargos de gestión del sistema fuera de los centros.  Por lo tanto, estoy ligando el acceso a la inspección educativa desde la función directiva. Es decir, lo que ahora es un simple mérito, ha de ser, en mi opinión, un requisito, tanto para acceder al cuerpo de inspectores como para ejercer la función de inspector interino  o accidental.

 

4)                 La profesionalización de la función directiva exige, en mi opinión, de estabilidad y continuidad. El actual modelo establece un carácter temporal por períodos de 4 años hasta un máximo de tres periodos. Cada 4 años el director deja de serlo para pasar de nuevo a ser candidato y someterse a un proceso electoral. Es decir, se trata de un sistema casi calcado del de provisión de cargos políticos, alejado del que ha de regir una actividad profesional.

 

Me parece que para situar correctamente la necesidad de dar más estabilidad a la función directiva habría que recurrir al concepto de capital humano. El capital humano ha sido definido por T. Schultz,  uno de los primeros teóricos de la materia, como un conjunto de “atributos cualitativos adquiridos por la población, que son valiosos y pueden ser aumentados por medio de la inversión apropiada”[12]. El capital humano acumulado por un buen director es muy alto, también en términos económicos y es un auténtico despilfarro perderlo. ¿Qué empresa pública o privada hace con sus directivos mejor cualificados lo mismo que la Administración educativa con los suyos?

 

En casi todos los países de la Unión Europea la función directiva tiene un carácter estable, lo cual no quiere decir irreversible y rígido. En mi opinión, el sistema debería estimular la continuidad de los directores o su promoción a otros cargos de gestión, sobre todo de aquellos que han demostrado mejores  cualidades y eficacia en su trabajo, es decir, los que han acumulado un mayor capital humano. ¿Por qué no introducir mecanismos, frecuentes en las empresas públicas o privadas, como mejorar el complemento de director  en función de los años de ejercicio?  En el sistema actual un director experimentado cobra el mismo complemento que un novato.

 

Al hablar de estabilidad y permanencia en la función directiva es posible que alguien  piense en la creación de un cuerpo de directores. Quiero dejar claro que un modelo de profesión directiva estable no necesariamente requiere la formulación jurídica de cuerpo.

 

Evidentemente, la creación de un cuerpo de directores –por cierto ninguna novedad en España—es una opción más, pero no la única. Personalmente creo que la creación de un cuerpo puede traer más rigideces al sistema. En mi opinión sería suficiente establecer un modelo parecido al que la Ley de medidas para la Reforma de la Función Pública de 1984 estableció para la inspección y que luego la LOPEGC  derogó al crearse el cuerpo de Inspectores de Educación[13]. Este modelo, inapropiado para la función inspectora, puede ser válido para la directiva. Dentro del cuerpo de maestros  y del de profesores de enseñanza secundaria se puede crear una función directiva a la que se accede mediante los mecanismos a los que luego me referiré  y a la que se pertenece de forma estable en tanto en cuanto no se abandona por propia voluntad o no se es evaluado positivamente. Precisamente el ser función y no cuerpo ofrece la ventaja de poder volver a la docencia plena sin los problemas administrativos de cambio de cuerpo.

 

 

EL ACCESO A LA FUNCIÓN DIRECTIVA

 

Si partimos de la necesidad de una profesionalidad de la función directiva precisamente para mejorar la calidad del sistema, es preciso revisar también los mecanismos de selección de directores. Hablo de selección, no de elección. Insisto en que, para mí,  este punto es capital: me parece conveniente cambiar la mentalidad  en esto, pues es necesario pasar de la cultura del director “cargo” a la del director “puesto de trabajo”, de un sistema de elección a uno de selección, de un mecanismo político a otro profesional. ¿Se elige a los catedráticos de instituto por votación  o se les selecciona mediante un mecanismo profesional ?

 

Ya es bien sabido que la LODE (art. 37) no estableció requisitos profesionales de ningún tipo, excepto el tener tres años de docencia y uno de antigüedad en el centro donde ha de ejercer el cargo. La LOPEGC (cap. III) introdujo variaciones en el modelo, semiprofesionalizándolo. Además de aumentar la antigüedad, estableció la necesidad de poseer una “acreditación”   para poder ser candidato a la dirección. Pero esta ley mantiene la filosofía del director como “cargo” elegido por un mecanismo propio de la vida política. 

 

En mi opinión el modelo LOPEGC supone un avance respecto a la LODE, pero insuficiente. Creo que un sistema de selección profesional (que no de elección política) ha de basarse en estos principios:

 

1)      Ponderación objetiva del mérito y capacidad de cada candidato a la dirección.

2)      Garantías suficientes de que la selección no se haga por amiguismo o clientelismo de ningún tipo.

3)      Garantías que la selección la hacen profesionales con capacidad para juzgar el mérito y capacidad de cada candidato.

 

Con estas premisas creo que el actual sistema no garantiza suficientemente la profesionalización del proceso de selección. En primer lugar porque el consejo escolar está constituido por una mayoría de personas que no son, ni de lejos, expertos en educación ni poseen la capacidad profesional suficiente para intervenir en un proceso de selección de esta envergadura. Y, en segundo lugar, porque el proceso no se basa en una selección por criterios profesionales, si no en una elección en la que lo que cuenta es tener el mayor número de votos.

 

La designación directa de los directores por parte de la Administración – que es el mecanismo más utilizado—tampoco garantiza la objetividad del proceso, pues la Administración tiene absoluta discrecionalidad para nombrar a quien quiera, supuesto el requisito de la acreditación.

 

Me inclino pues por un mecanismo de selección basado en un concurso público de méritos, juzgado por una comisión formada por inspectores y otros directores y con una participación del claustro.

 

En mi opinión, el claustro ha de tener algún tipo de intervención en el proceso de selección en los supuestos en que el futuro director o directora sea un miembro del mismo claustro. Un mecanismo que puede ser eficaz y, a la vez, que evite una especie de “campaña electoral” sería que el claustro conociera el proyecto de dirección de los candidatos e hiciera –por mayoría—las observaciones oportunas, incluso lo rechazara si lo considera totalmente negativo. Es decir, se trata de valorar proyectos de dirección, no elegir entre varios candidatos.  El acta de la reunión del claustro en que se ha de dictaminar sobre los diversos proyectos de dirección sería remitida a la comisión que ha de proponer el nombramiento, la cual ha de conocer la opinión del claustro antes de efectuar su propuesta.

 

Una vez escuchada la opinión del claustro , valorados los méritos  y efectuada una entrevista con los candidatos, la comisión propondría a la Administración el nombramiento de uno de ellos.

 

Soy consciente que se trata de una propuesta matizadamente rupturista con el modelo actual, aunque diferente del sistema de la mayoría de países en que la selección de directores es aún más independiente del claustro. Incluso en muchos otros países el director no puede ejercer en el centro del cual es profesor. Creo que el hecho de que el director provenga del claustro que va a dirigir es positivo –aunque ello no cierra la posibilidad, contemplada en la legislación actual, de que un director ejerza su función en un centro del que no es profesor. También pienso que es positivo consultar al claustro, pero evitando que la elección de director se convierta en una campaña electoral o en una “compra” de votos a cambio de otros cargos o mercedes[14]

 

Por último, he de referirme  a las condiciones para acceder a la dirección. El modelo introducido por la LOPEGC me parece, en  términos generales, válido, aunque con algunas matizaciones. En principio creo que es necesaria la acreditación para acceder a la dirección, pero añadiría unos elementos para, en mi opinión, mejorar el proceso de acreditación:

 

·        Dar más contenido a la formación específica previa, convirtiendo los cursos de gestión y dirección en programas universitarios de postgrado o, incluso, máster.

 

·        Diferenciar estos cursos en dos especialidades (que pueden tener una parte curricular común): una para ejercer la dirección en centros de primaria y otra para centros de secundaria. Pienso que, aunque hay elementos comunes, las características de unos y otros centros obliga a diferentes estrategias formativas. Por lo tanto, la acreditación sería para ejercer la dirección en un centro de primaria o de secundaria, no “in gerere”, como ahora.

 

·        Establecer el requisito de pertenecer  al cuerpo de Profesores de Enseñanza Secundaria para ejercer la dirección de los institutos que impartan además de la ESO, el Bachillerato y/o ciclos formativos.

 

·        Por último, creo que sería bueno flexibilizar algo el proceso de formación previa. La Administración podría convocar periódicamente, cada tres o cuatro años, procesos de acreditación en los que no fuera requisito previo tener el curso de gestión y dirección. Esta convocatoria iría dirigida a profesionales con dilatada experiencia docente y que han ejercido ya cargos de gestión (jefes de estudio, secretarios, coordinadores pedagógicos) durante unos cuantos años. Hay que pensar que bastantes de estos profesionales precisamente por ejercer estos cargos no disponen de tiempo material para asistir a los cursos de gestión, pero su experiencia es muy valiosa y no debe perderse.

 

 

 

¿ DIRECTOR DEMOCRÁTICO O DIRECTOR PROFESIONAL ?

 

Es posible que al hilo de mis propuestas alguien piense que estoy planteando un modelo de centro no democrático. No quiero eludir la objeción, pero quizás habría que clarificar previamente qué se entiende por un centro escolar democrático.  Indudablemente me alejo del modelo surgido de las reformas educativas socialistas [15] y también de una cierta tradición anterior. Pero, alternativamente, me aproximo a cómo se contempla la función directiva en la mayoría de países con una democracia mucho más dilatada que la nuestra. ¿es que los centros educativos de tantos y tantos estados cuya dirección es profesional se pueden calificar de “no democráticos” ?

 

Ya he dicho antes que la dirección de un centro es un puesto de trabajo cualificado, como director de planta de un hospital o jefe de sección de un órgano administrativo, por poner ejemplos de puestos de trabajo que se cubren por procedimientos de selección y no de elección. Yo entiendo que la función directiva no ha de ser  elegida por mecanismos apropiados para un cargo político, ha de ser profesional, independiente y eficaz. Y, precisamente por esto, es también democrática: porque está al servicio de la sociedad, porque el director no tiene más política educativa que aquella que democráticamente los ciudadanos han aprobado en el Parlamento, porque el acceso a la función directiva es abierto a quienes tienen mérito y capacidad para ejercerlo y porque es evaluable por quienes tienen la obligación de velar por la calidad permanente del sistema.

 

Me voy a referir brevemente a este punto: que la dirección sea profesional no quiere decir que sea un modelo autoritario o arbitrario. De ninguna manera: la función directiva ha de ser objeto de una evaluación continua efectuada por la Administración –a través de expertos en gestión y dirección de centros—y con criterios objetivos, conocidos de antemano, revisables y adecuados a la tipología de cada centro.

 

Precisamente la evaluación de la función directiva –en la que la Administración debería escuchar otra vez al claustro-- es otro de los puntales clave de su profesionalización. La evaluación positiva es lo que permitiría mantener a los directores en la función directiva estable de la que antes he hablado y tendría, además de efectos económicos, consecuencias prácticas  en la carrera profesional de gestión a la que también antes he aludido. Creo que la evaluación de la función directiva es un aspecto en la que están de acuerdo la mayoría de expertos, sea cual sea el modelo final de dirección que se proponga.[16]

 

 

FUNCIONES Y PERFIL DE LOS DIRECTORES

 

Del análisis de  datos estadísticos sobre el funcionamiento real de la dirección de centros se desprende que la función más valorada por los directores y directoras es la que podríamos llamar, “liderazgo institucional”, es decir, la relación con organismos superiores y la representación del centro cara al exterior. Según el INCE[17], entre una escala de 1 a 5, esta función es la considerada prioritaria por la mayoría de directores (obtiene una valoración de 4,44 puntos). En la encuesta del profesor Estruch[18] dicha valoración, en la misma escala, obtiene una valoración de 4,6.

 

Otra cosa bien diferente es si esta función es la que realmente absorbe más tiempo en la práctica. Según el INCE[19], un tercio del tiempo dedicado a la función directiva se dedica a tareas administrativas internas y externas.  Los datos muestran un modelo de dirección bastante burocratizado, lejos de ejercer un liderazgo pedagógico y de gestión de recursos que, por otro lado, los propios directores consideran fundamental.

 

¿Por qué no es posible esta capacidad de liderazgo tan necesaria para mejorar la calidad de la educación? Me atrevo a presentar algunas sugerencias:

 

·        El  sistema educativo español está lleno de rigideces --- en gran parte herencia histórica—como son una función pública docente casi inamovible, o unos mecanismos de control, en mi opinión excesivos, sobre la dirección.

 

Los consejos escolares tienen reconocidas unas competencias que limitan mucho el ejercicio de la dirección. Me parece que las excesivas competencias de los consejos escolares son una reliquia de la cultura asamblearia y autogestionaria de la transición. Creo que la profesionalización de la función directiva ha de ir acompañada por un rediseño de las competencias de los consejos escolares, evitando interferencias abusivas y dándole un carácter más consultivo que de gestión. Los directores han de poder disponer de mayor capacidad de acción y de competencias para garantizar la eficacia de su gestión. De hecho y en la práctica los directores se convierten en unos meros “ejecutores” de los acuerdos del consejo escolar.

 

·        Uno de los puntos “calientes” de la función directiva es el referido a la jefatura de personal. Entre las funciones que los directores consideran más necesarias en un futuro modelo alternativo al actual está la de disponer de “capacidad para valorar la tarea profesional del profesorado”[20]. Se trata de un tema complejo, pero del que forzosamente hay que hacer alguna referencia. Pienso que, por una parte el director ha de respetar la cualificación, méritos y capacidad de cada docente, sobre todo el grado de carrera profesional que haya asumido. Pero no es menos cierto que también se debe vincular la carrera docente del profesorado a una continua evaluación de su trabajo. Y ahí es donde creo que pueden intervenir  los directores. Algo pueden y deben decir sobre la tarea de los profesores cuando estos son evaluados. Además, hay un colectivo de profesionales que no están sometidos a las rigideces de los funcionarios con plaza definitiva: me refiero a los interinos o funcionarios que solicitan comisiones de servicio. Aquí la Administración  no debería adjudicar ninguna plaza ni renovar ningún contrato laboral sin previo informe de los directores respectivos.

 

·        El actual sistema sancionador de las faltas del alumnado es altamente burocrático, probablemente ineficaz y muy demagógico. La imposición de una sanción por comisión de falta grave puede llegar a retrasarse meses –incluso no imponerse—si los padres recurren la resolución del consejo escolar.  Creo que se debería agilizar y dar más competencias a los directores para aplicar sanciones limitando el papel del consejo escolar a resolver reclamaciones o a imponer sólo las sanciones más graves.

 

Estoy persuadido que una mayor capacidad de gestión liberará suficientes energías para desarrollar un verdadero liderazgo pedagógico en los directores que  se puede concretar en una mayor capacidad para[21] :

 

·        dirigir la elaboración y aplicación del PCC

·        impulsar la renovación pedagógica del centro

·        decidir medidas para mejorar el rendimiento académico global del alumnado

·        supervisar la actuación pedagógica del profesorado

·        evaluar internamente la calidad educativa del centro

·        mejorar la gestión de los recursos materiales del centro.

 

El necesario liderazgo pedagógico se completa con los otros “roles “ o funciones que desempeña un director. Siguiendo a S. Antúnez , estas competencias son: las administrativas (hasta ahora las más absorbentes), las conceptuales (coordinación del equipo de docentes), las sociales (con el conjunto de la comunidad educativa) y las relativas a los asuntos personales y de formación permanente[22]. 

 

 

FORMACIÓN PERMANENTE DE LOS DIRECTORES

 

No quiero acabar este artículo sin hacer una necesaria, aunque breve, referencia a la formación permanente de los directivos.  Creo que una adecuada y eficaz formación permanente ha de ir ligada a dos elementos básicos, ya señalados anteriormente:

 

·        a la garantía de estabilidad y continuidad en la función

·        a la existencia de una carrera profesional ligada a la gestión de los centros y bien remunerada.

 

Desde el momento en que la función directiva se profesionalice completamente, la formación permanente constituye un elemento básico de esta misma profesión. Entiendo que dicha formación ha de ser también más profesional, huyendo del cursillo rápido o de la charlita moralizante con que a veces la Administración  nos obsequia a los directores.

 

Sería conveniente una adecuada planificación de esta formación permanente, subdividiéndola en inicial (para nuevos directores) o de continuidad (para los ya experimentados), diferenciando también entre directores de centros de primaria y secundaria cuando el tema lo requiera. Pienso que para esta formación es útil contar con la experiencia de directores experimentados y con departamentos universitarios, no únicamente con los de Pedagogía.

 

En estos momentos creo que hay lagunas en temas como gestión de recursos humanos, introducción de nuevas tecnologías o gestión económica.  Algunos cursos de esta formación permanente hay que hacerla extensiva a otros cargos directivos, cuando el tema así lo requiera.

 

También pienso que la formación permanente no puede ser una carga más para los directivos. Sería conveniente dosificarla bien: por ejemplo basándose en un número determinado de horas por cada período en el ejercicio de la dirección, o en épocas del curso en donde la carga de trabajo es menor, o concentrándola en sesiones intensivas donde un curso puede impartirse en dos o tres días, o bien ofreciendo formación a través de las nuevas tecnologías...

 

Además creo que hacen falta revistas especializas sobre gestión de centro, seminarios, congresos, foros de intercambio de experiencias con la posibilidad de presentar comunicaciones abiertas. Todo ello  también contribuiría a mejorar la formación permanente.

 

 

Termino con unas conocidas palabra de Ortega: “ ¡ Educación, cultura ! Ahí está todo. Esta es la reforma sustancial”[23]. Me temo que siga siendo una reforma pendiente. Ojalá la anunciada Ley de Calidad aborde los cambios que hagan de la educación española un instrumento de autentica promoción social y de acceso real a la cultura, y, por esto, mejore, salvando los aciertos actuales, la dirección escolar.